©Timo Ahjos
Laadittu 10.7.2021
Liittyy blogiin tahjos.blogspot.com

 

Timo Ahjos muistelee ...

Kepner-Tregoen lyhyt esittely

Kansa-yhtiöt järjesti marraskuussa 1975 yhtiön johdolle ja keskijohdolle viisipäiväisen "Yritysjohdon suunnittelu- ja päätöksentekoseminaarin", joka perustui amerikkalaisen Kepner-Tregoe -yhtiön menetelmään. Kyseinen yhtiö toimii edelleenkin ja löytyy osoitteesta www.kepner-tregoe.com. Vuonna 1975 Suomessa oli 5 Kepner-Tregoe-kouluttajaa, joista 2 työskenteli Rastorin ja 3 Nokian palveluksessa.

Minulla on tallessa kaikki vuoden 1975 kurssilla saamani aineisto. Tein siitä itselleni uudet 3-sivuiset muistiinpanot lokakuussa 1990 ja käytin niitä työssäni vielä silloin ja myöhemminkin. Kun Kepner-Tregoe -menetelmä on edelleenkin toimivan amerikkalaisen yhtiön omaisuutta, en uskalla skannata ja julkaista tässä heidän copyright-suojattua aineistoaan, mutta minulla lienee oikeus omin sanoin kertoa siitä.

Kansa-yhtiöille pidetyllä kurssilla oli tavallista suurempi merkitys sen vuoksi, että ensimmäiseen ryhmään osallistui vasta 2 vuotta aiemmin Kansaan tulleesta toimitusjohtaja Pesosesta alkaen kaikki johtajat, aktuaarit ja osastopäälliköt, yhteensä 25 henkeä. Kuukautta myöhemmin pidettiin samanlainen kurssi jaostopäälliköille ja asiantuntijoille. Kurssi pidettiin internaattiseminaarina hotelli Hopealyhdyssä Hyvinkäällä maanantaista perjantaihin. Muina päivinä tehtiin harjoituksia yöhön saakka, mutta torstai-ilta istuttiin ravintolassa, kuten Kansan sisäisillä kursseilla oli tapana.

Kepner-Tregoen kurssi verrattuna muihin kursseihin

Muilla luentopäivillä, kursseilla ja seminaareissa on tavallista, että kurssilaisille ei anneta luentojen ajaksi muuta materiaalia kuin tyhjää paperia ja kynä. Tai sitten jokaisella on edessään samansisältöinen kurssikansio tai työkirja. Nykyisin on tavallista, että kurssilla esitetty aineisto on luettavissa internetistä kurssin jälkeen, mutta ei etukäteen.

Kepner-Tregoe -kurssin osanottajille jaettiin noin 2 viikkoa etukäteen USA:ssa painettu 15-sivuinen suomenkielinen julkaisu "Ennakkotietoja Kepner-Tregoe seminaarista". Kurssin aikana jaettiin 134-sivuinen kirja "Yritysjohdon suunnittelu- ja päätöksentekoprosessi", harjoituskirja sekä kurssin aikana jaetun aineiston säilyttämistä varten kansio, jonka sisällä oli keltainen tehostekynä. Tehostekynät eivät olleet Suomessa siihen aikaan vielä yleisiä ja minäkin käytin sellaista ensimmäistä kertaa lukiessani Kepner-Tregoe -kirjoja.

Kepner-Tregoe -kurssilla (tai seminaarissa, kuten sitä siinä aineistossa kutsutaan) ei pelkästään kuunneltu kouluttajaa vaan käytiin läpi tietynlainen hyvin suunniteltu prosessi, joka oli aika raskas ja työntäyteinen. Kerron tässä ensin opetusmenetelmästä ja vasta lopuksi kurssin varsinaisesta opetussisällöstä.

Kepner-Tregoe -kurssin opetusmenetelmä

Ensin meille esiteltiin kuvitteellinen Apex-niminen yritys, jonka johtotehtävissä kurssin ajan toimimme. Se oli Chicagossa toimiva ikkuna- ja ovitehdas. Tein kymmenen A5-kokoista sivua muistiinpanoja sen yhtiön esittelystä. Meille esiteltiin sen yhtiön toimitilat, tuotantolinjat, koneet, henkilöstöpolitiikka, kenttäorganisaatio, päälliköiden vastuualueet, myynnin kehitys 850 jälleenmyyjän kautta, kilpailutilanne, varastotilanne, yhtiön maine, organisaatiokaavio henkilömäärineen ym. Yhtiössä oli 315 työntekijää.

Tuo yleinen yritysesittely kerrottiin isossa luentosalissa kaikille 25 kurssilaiselle yhteisesti ja jokainen teki siitä itselleen muistiinpanoja omalla tavallaan. Sitten meidät jaettiin viiteen 5-henkiseen pienryhmään, jotka siirtyivät eri huoneisiin työskentelemään. Jokainen pienryhmä sai aina saman tehtävän ja saman aineiston, mutta pienryhmän sisällä eri henkilöt saivat erilaisen aineiston riippuen kunkin henkilön roolista Apex-yhtiössä. Kussakin pienryhmässä oli seuraavat viisi päällikköä:

Jokaiselle ryhmälle kerrottiin sitten jostakin tietystä Apex-yhtiön ongelmasta. Kaikki ryhmät saivat pohdittavakseen saman ongelman ja jokainen ryhmä käsitteli sen omalla tavallaan. Tehtävän suorittamiseen annetun ajan päätyttyä pienryhmät siirtyivät isoon saliin, missä jokainen ryhmä esitteli lyhyesti oman ratkaisunsa. Eri ryhmien ratkaisut olivat erilaisia jo siitä syystä, että ryhmät olivat tulleet erilaisiin tuloksiin jo ongelman syytä pohtiessaan.

Sitten sama ongelma analysoitiin isossa salissa kouluttajan johdolla Kepner-Tregoe -menetelmällä.

Vastaavalla tavalla käytiin viikon aikana läpi Kepner-Tregoe -prosessin muut osat: Ensin tehtävä suoritettiin pienryhmässä omin päin ja sitten isossa salissa Kepner-Tregoe -menetelmällä. Ominpäin mentiin usein aivan hakoteille esimerkiksi siitä syystä, että olennainen tieto oli jonkun sellaisen päällikön aineistossa, joka ei ollut perehtynyt oman vastuualueensa asioihin riittävästi.

Pienryhmien kokoonpanoa vaihdettiin päivittäin siten, että jokainen pääsi tutustumaan moniin sellaisiin ihmisiin työtovereina, joiden kanssa ei normaalisti ollut Kansassa missään tekemisissä, ja eri päivinä jokainen sai Apex-yhtiössä eri vastuualueen. Varatoimitusjohtajan tehtäviin kuului myös oman työryhmän työskentelyn tarkkailu ja siitä raportointi isossa salissa. Siis hyvin monipuolista valmennusta!

Kepner-Tregoen opetuksen sisältö

Ensinnäkin sovittiin, mitä Kepner-Tregoe-maailmassa tarkoitetaan käsitteillä "pohde" ja "ongelma":

Pohde (engl. concern) = sellainen tilanne vastuualueellani, jonka suhteen tunnen toiminnan tarvetta.

Ongelma = pohde, joka on:
  1. poikkema pitäisi-standardista
  2. syy tuntematon
  3. minun pohteeni

Ilmiselvästi sana "pohde" on muodostettu sanoista "pohdinnan kohde", mutta on huomattava, että jos asia ei ole sinun vastuualueellasi, se ei ole Kepner-Tregoessa sinun pohteesi!

"Äkkää pohteesi!"

Tuo hauska verbi "äkätä" oli kurssilaisille uusi, mutta se tuli nopeasti yleiseen käyttöön. Se tarkoittaa samaa kuin "huomata" tai "hoksata". Yritysjohdon yleinen virhe on, että ei huomata pohtia ajoissa yhtiön kannalta tärkeitä asioita vaan ne pääsevät yllättämään. Aineistossa on 9 kysymystä, jotka auttavat pohteiden äkkäämisessä, sellaisia kuin "Mitä haluan saada aikaan vastedes?", "Mihin olen tyytymätön?", "Mikä huolettaa minua tulevaisuudessa?", "Mitä poikkeamia näen tällä hetkellä, joiden suhteen tunnen toiminnan tarvetta", jne.

Tilanneanalyysi

Kysytään, mitä uhkatekijöitä ja uusia mahdollisuuksia meidän tulisi analysoida. Ovatko ne kaikki yksikäsitteisiä, analyysivalmiita pohteita vai täytyykö niitä paloitella? Kuinka suuri tietyn pohteen merkitys on? Kuinka kiireellinen se on? Minkälainen on sen kehitystrendi?

Jos meidän pitää löytää syy, tehdään ongelma-analyysi (OA).
Jos meidän pitää tehdä valinta, tehdään päätösanalyysi (PA).
Jos meidän pitää varmistaa suunnitelman onnistuminen, tehdään potentiaalisten ongelmien analyysi (POA).

Ongelma-analyysi

Ongelma-analyysissä on tärkeää vastata kysymyksiin Mikä? Missä? Milloin? Kuinka paljon? Kaikissa neljässä kohdassa on tärkeää selventää raja ON - EI OLE.

Esimerkiksi APEX-yhtiö on voinut saada asiakkailta valituksia automaattisten ovien putteellisesta toiminnasta. Silloin ongelman syyn löytämisessä auttaa, jos tiedetään, että se koskee alumiiniovia mutta ei puuovia, tietyllä markkina-alueella mutta ei muualla, talvella mutta ei kesällä, ja ovi aukenee kyllä puoliksi eikä siis jää kokonaan avautumatta. Kun keksitään ongelmalle mahdollinen syy, on todennettava, selittääkö se sekä "ON" että "EI OLE" -ilmiöt.

Ongelmaan voidaan reagoida seuraavin tavoin:

Päätösanalyysi

Päätösanalyysiin liittyy muutamia kymmeniä prosessikysymyksiä, kuten "Mikä on tämän päätöksen tarkoitus?", "Mitä toivot tältä päätökseltä?", "Mitkä näistä tavoitteista ova pakkoja ja mitkä pyyteitä?", "Mikä on kunkin pyyteen painoarvo?", "Läpäisevätkö kaikki vaihtoehdot pakkojen seulan?", "Mitä haittavaikutuksia kuhunkin vaihtoehtoon liittyy?", "Mikä on kunkin haittavaikutuksen merkitys ja todennäköisyys?", "Harkitse myös hyviä vaikutuksia. Mitä uusia mahdollisuuksia tämä avaisi?", "Onko joitakin rajoituksia, jotka pitäisi otta huomioon?", "Jyvitä 0-10 pisteellä kukin vaihtoehto sen mukaan, kuinka hyvin se tyydyttää kunkin pyyteesi", "Älä anna pelkkien analyysinumeroiden tehdä päätöstäsi vaan katso niiden taakse ja käytä älyäsi, kokemustasi", jne.

Potentiaalisten ongelmien analyysi

Suunnitelman onnistumisen varmistamiseksi Kepner Tregoe antaa mm. seuraavia neuvoja: "Kirjoita esille, mitä potentiaalisia ongelmia suunnitelmaan liittyy", "Kuinka luultavia ne ovat?", "Jos ne syntyvät, kuinka vakavasti ne vaarantavat suunnitelman toteutumisen?", "Mitkä syyt voisivat aiheuttaa tämän ongelman? Kuinka todennäköinen kyseinen luultava syy on?", "Millä tavalla sellainen voitaisii ennakolta ehkäistä?", "Millä suojelutoimenpiteillä voidaan seurauksia minimoida?", "Kuinka valvot tämän suunnitelman toimeenpanoa?", "Asenna liipaisin", jne. (Liipaisin laukaisee hälytyksen, jos suuunnitelma on menossa pieleen).

Kaikille vaiheille yhteisiä asioita

Yleisiä Kepner-Tregoe ohjeita:

Kurssilla arvioitiin myös kunkin pienryhmän työskentelyä arviontilomakkeella, johon piirrettiin käyrää, mitä esim. 0-45 minuutin aikavälillä kulloinkin tehtiin. Esimerkiksi ongelma-analyysin kohdalla vaihtoehdot olivat "Sekalaista", "Poikkeaman kuvaaminen", "Poikkeaman erittely", "Syiden kehittäminen", "Syiden testaaminen", "Toimenpiteiden harkinta".

Arviointilomakkeilla pyydettiin myös kertomaan, mitkä kömmähdykset tuottivat ryhmälle eniten vaikeuksia, mitä myönteisiä seikkoja ryhmän työskentelyssä oli, ja esiintyikö esim. ongelma-analyysin kohdalla seuraavia kömmähdyksiä:

Kurssilla opitun soveltaminen käytäntöön

Kurssin pitänyt Hans Kotkavuori Rastorilta kertoi, että Kepner-Tregoen omien tutkimusten mukaan 5% kurssin käyneistä tekee muodollisia ja täydellisiä OA-, PA- ja POA-analyysejä ja 20% toteuttaa muodollisia prosesseja siten, että ei tehdä niitä täydellisinä eikä läheskään kaikkea kirjoiteta muistiin. Loput 75% soveltavat kurssilla oppimaansa henkisesti, mutta tekemättä muistiinpanoja.

Itse sovelsin Kepner-Tregoe -kurssilla oppimiani asioita niin kauan kuin olin ansiotyössä, kuten 1990-luvun alkuvuosina KOP:n edustajana Helsingin Rahamarkkinakeskuksen riskianalyysin teettäjänä ja 2000-luvun alkuvuosina Valtiokonttorin rahoitusyksikön tietojärjestelmän valinnassa avustavana konsulttina. Kepner-Tregoen lomakkeille tein heti kurssin jälkeen omasta työstäni yhden ongelma-analyysin, yhden päätösanalyysin ja yhden potentiaalisten ongelmien analyysin.

Viimeksi mainittu liittyi siihen, että kun Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Kansa perustettiin ja siihen siirretiin tiettyjä vakuutuksia, vastuita ja varoja Eläkekassa Tuesta ja Henkivakuutusyhtiö Kansasta, minun vastuulla oli aktuaarina suunnitella uudelle yhtiölle ns. laskuperusteet, hyväksyttää ne yhtiön johtoryhmässä ja hallituksessa sekä lopulta sosiaali- ja terveysministeriön vakuutusosastolla. Kirjasin nuo vaiheet Kepner-Tregoen POA-lomakkeille ja tiedostin viimeisessä vaiheessa nämä neljä potentiaalista ongelmaa:

  1. Ministeriö ei hyväksy perusteiden sisältöä
  2. Ministeriö ei hyväksy perusteiden muotoa
  3. Ministeriö ei hyväksy sitä tapaa, jolla asia käsiteltiin hallituksen kokouksessa (= "makropäätös")
  4. Ministeriö ei käsittele asiaa 31.12.1975 mennessä

Laatimastani analyysistä tuli tällainen:

"

 

Potentiaalisten ongelmien analyysi
L=luultavuus, P=pieni, K=keskisuuri, S=suuri

 

Kaikki meni hyvin: Ministeriö hyväksyi laatimani laskuperusteet ja uusi yhtiö aloitti toimintansa suunnitelman mukaisesti 1.1.1976.

© Copyright: Timo Ahjos 2021. Kaikki oikeudet pidätetään.